Пример внедрения информационных систем на предприятии. Внедрение информационных систем

Тотальное внедрение. Один из вариантов внедрения системы - полномасштабное обследование предприятия, приобретение системы, долгий процесс ее настройки под требования технического задания и, по прошествии долгих месяцев, начало тестовой эксплуатации.

Единственное, хотя и небесспорное преимущество тотального внедрения, - законченность решения, охватывающего все предприятие по всем направлениям деятельности.

Недостатков гораздо больше, в качестве основных можно назвать:

• · риск ошибок при составлении технического задания;
• · длительность процесса: в результате предприятие получает выгоду спустя длительный период времени;
• · возникновение большого количества организационных проблем уже на первых этапах внедрения и тестовой эксплуатации системы;
• · высокий риск потери прибыли неработоспособности всего предприятия из-за неработоспособности новой системы;
• · потребность в обучении персонала в масштабах всего предприятия.

Пилотный проект с последующим тотальным внедрением. Данный метод сегодня используется чаще всего. В этом случае проводится полномасштабное обследование, выбираются две-три системы, наиболее подходящие по требованиям технического задания. Выбирается небольшая задача, решаемая в срок до двух месяцев, осуществляются минимальные капиталовложения: обычно на этом этапе не приобретаются лицензии на программное обеспечение и дорогостоящее оборудование, необходимое для промышленной эксплуатации. Проводится тестовое внедрение, на основе которого принимается решение о пригодности одной из систем к дальнейшему тотальному внедрению, затем предприятие переходит к предыдущему варианту.

При использовании пилотных проектов появляются два дополнительных преимущества - решение о выборе системы становится взвешенным, в организации появляется конкретный "сервис", внедренный на этапе пилотного проекта, хотя охват персонала в этом случае минимален.

Внедрение сервисами. Первое и основное отличие этого подхода заключается в том, что весь процесс внедрения делится на сжатые по времени этапы, и на каждом из них решается какая-либо частная задача, например, обеспечение управления нормативной документацией. В этом случае сжатые сроки и относительно небольшой объем трудозатрат позволяют снизить финансовый риск, быстро оценить достигнутые результаты и при необходимости скорректировать их.

Преимущества такого подхода вполне очевидны:

• · при добавлении нового сервиса нет необходимости изменять бизнес-процессы, уже реализованные в программном обеспечении;
• · добавление набора сервисов реализуется в виде последовательности небольших этапов, после завершения каждого из них предприятие получает законченное решение. При таком подходе можно в любой момент оказаться от дальнейших работ или отложить их на более поздний период, сохранив при этом систему с набором функционала, решающего конкретные задачи;
• · использование веб-интерфейса позволяет охватить всю организацию вместе с удаленными филиалами, не производя работ по настройке клиентских мест;
• · обучение сотрудников, необходимое при внедрении любой системы, проводится добавлением дополнительного сервиса в информационную систему, в результате чего организация получает систему дистанционного обучения, охватывающую всю организацию.

Внедрение корпоративной ИС, разработанной самостоятельно или приобретенной у поставщика, зачастую сопровождается ломкой (перепроектированием) существующих на предприятии бизнес-процессов. Приходится перестраивать их под требования стандартов и логику внедряемой системы. Отметим сразу, что внедрение ИС решает ряд управленческих и технических проблем, однако порождает проблемы, связанные с человеческим фактором.

Внедрение информационной системы, как правило, значительно облегчает управление деятельностью предприятия, оптимизирует внутренние и внешние потоки информации, ликвидирует узкие места в управлении. Однако после того как система успешно установлена, "обкатана" в работе и показала свою эффективность, у части сотрудников выявляется нежелание использовать ИС в работе. В результате проведенного реинжиниринга становится ясно, что некоторые сотрудники в большой степени дублируют работу других или вовсе не нужны. Кроме того, внедрение КИС сопровождается обязательным обучением, но, как показывает российский опыт, желающих переучиваться не так много. Ломка старых навыков и прививание новых - долгий и трудный процесс!

Надо четко понимать, что корпоративная ИС призвана упростить управление организацией, улучшить процессы, усилить контроль и обеспечить этим конкурентные выгоды. Только с такой точки зрения можно оценивать пользу от ее внедрения.

Следуя этой логике, становится понятно, что хотя корпоративная ИС предназначена в целом для обеспечения всех пользователей необходимой информацией, управление разработкой и внедрение КИС является прерогативой высшего руководства компании! Понимают ли это руководители?

Здесь тоже приходится бороться с живучими стереотипами. "Зачем мне корпоративная система, если дела на предприятии и так идут хорошо?". "Зачем, что-то ломать, если все работает?". Но ведь ломать-то чаще всего и не надо. На первом этапе нужно лишь грамотно и корректно формализовать и перенести идентифицированные процессы, в рамках которых живет предприятие, в корпоративную ИС. Подобная формализация лишь отточит, отшлифует удачные маркетинговые и производственные находки, оптимизирует процесс управления и контроля и позволит в дальнейшем проводить целенаправленные изменения.

Внедрение новой ИС - сложный процесс, длящийся от нескольких месяцев для небольших ИС до нескольких лет для ИС больших распределенных компаний с широкой номенклатурой продуктов и большим количеством поставщиков. Успех проекта по разработке (или приобретению) и внедрению ИС во многом зависит от готовности предприятия к ведению проекта, личной заинтересованности и воли руководства, реальной программы действий, наличия ресурсов, обученного персонала, способности к преодолению сопротивления на всех уровнях сложившейся организации.

К настоящему времени сложился стандартный набор приемов внедрения ИС. Основное правило: выполнять обязательные фазы последовательно и не пропускать ни одной из них.

Критически важными для внедрения являются следующие факторы:

наличие четко сформулированных целей проекта и требований к ИС;

наличие стратегии внедрения и использования ИС;

проведение предпроектного обследования предприятия и построения моделей "Как есть" и "Как будет";

планирование работ, ресурсов и контроль выполнения плана внедрения;

участие высшего руководства во внедрении системы;

проведение работ по внедрению ИС специалистами по интегрированию систем совместно со специалистами предприятия;

регулярный мониторинг качества выполняемых работ;

быстрое получение положительных результатов хотя бы в части внедренных модулей ИС или в процессе ее опытной эксплуатации.

Перед началом разработки проекта внедрения необходимо:

максимально формализовать цели проекта внедрения ИС;

оценить минимально необходимые затраты и статьи расхода;

установить высокий приоритет проекта внедрения перед остальными текущими проектами;

наделить руководителя проекта максимально возможными полномочиями;

провести массовую просветительскую работу с персоналом предприятия с целью довести до каждого важность и необходимость предстоящих преобразований;

разработать организационные меры для применения новых информационных технологий;

распределить персональную ответственность по всем этапам внедрения и опытной эксплуатации.

Необходимо также определить функциональные сферы внедрения модулей информационной системы:

организационное управление;

организационно-административное обеспечение;

управление бизнес-процессами;

управленческий, планово-финансовый и бухгалтерский учет;

управление персоналом;

управление документацией;

управление материально-техническим обеспечением;

управление связями с клиентами и внешней средой.

Кроме того, что перечислено выше, надо задать технологические требования к внедрению ИС:

системная платформа - внедрение и адаптация готового решения от производителя или разработка на заказ в соответствии с техническим заданием заказчика;

интегрируемость - данные хранятся и обрабатываются в едином информационном пространстве; это обеспечивает их полноту, непротиворечивость, достоверность и возможность многократного использования; система может включать в себя вновь разработанные и уже используемые технологии и приложения;

адаптируемость - система настраивается в соответствии с требованиями заказчика и на особенности информационного поля заказчика;

распределенность - система может эффективно функционировать в территориально удаленных подразделениях и филиалах предприятия;

масштабируемость - система может выполняться в виде каркаса, содержащего базовые модули, и дополняться в соответствии с требованиями изменяющейся внешней и внутренней среды.

У меня есть многолетний опыт внедрения и последующего сопровождения информационных систем на различных предприятиях. Опыт, в большинстве случаев, был успешным – но здесь я хочу побеседовать, в первую очередь, о причинах, ведущих к неудаче в этом деле, предостеречь вас от возможных ошибок. Я означу собственный метод внедрения, который я использовал неоднократно и который помогает избежать большинства из них.

Первая и самая главная причина провала: некорректно поставленная цель для информационной системы .

Это один из основных вопросов для любого проекта вообще. Заказчик зачастую выбирает цель, которая не имеет к информационной системе никакого отношения, или же зависит от нее незначительно. Примеры: увеличение продаж, занятие большей доли рынка, создание другой культуры управления предприятием и т. д. Но если компания производит товар, спрос на который падает – как тут поможет информационная система? Проблему здесь должно решать подразделение маркетинга. Если нужно изменить культуру предприятия – это вопрос управления персоналом и генерального директора. У некоторых, однако, теплится надежда, что стоит отдать деньги за информационную систему - и проблемы, связанные с организаций бизнеса, решатся сами собой. Обещания продавцов, «впаривающих» дорогие, иностранного производства, многократно проверенные и построенные на «лучших мировых бизнес-практиках» системы лишь укрепляют эту веру. Но на деле компания с неэффективным стилем управления останется неэффективной, только уже с информационной системой. Если на вашу продукцию упал спрос, он тоже не изменится никак. Правда, информационная система позволит вам быстро и точно подсчитать убытки, в том числе и от ее внедрения.

Корректно поставленная цель внедрения информационной системы - залог успеха этого внедрения. Правильны цели, связанные с обработкой информации: хранение, поиск данных, задачи, связанные с расчетами, группировкой, анализом. При внедрении системы все это требовать меньше времени. Помните, однако, что ускорение неудачных процессов приведет к еще более неудачному результату для компании, чем было бы без системы.

Вот один из недавних случаев на переговорах с заказчиком. Заказчик хочет сменить систему конфигурирования изделия, надеясь, что это упорядочит работу производства. С его слов, новая система должна предоставить только ограниченный выбор доступных опций изделий. Тогда производству и отделу согласования будет проще работать, появится набор стандартных решений. У заказчика, однако, уже есть конфигуратор. Сразу возник вопрос: зачем менять? Ответ потрясающий: другой конфигуратор «заставит нас работать правильно», создать необходимую документацию на изделие, изменить схемы обработки заказов и скорректировать культуру работы с заказчиком. Получается, менеджеры понимают, в чем проблема, но расписываются в собственном бессилии изменить ситуацию и перекладывают трудности по реорганизации бизнес-процессов на подразделение, которое за это не отвечает. Как правило, такой проект завершается крахом или затягивается на долгие годы.

Даже если предположить, что специалисты-информационщики знают, как следует изменить бизнес-процессы (с логикой у нас порядок), у них все равно нет нужного административного ресурса, да и ожидаемый результат зависит, в первую очередь, не от программного обеспечения. Здесь явно путается следствие и причина. Допустим, есть предприятие А с информационной системой ABC. Предприятие работает стабильно, нет авралов, неразберихи, заказы выполняются в срок, есть планомерная деятельность отлаженного механизма. Можно сделать вывод, что все хорошо благодаря системе ABC, но это 100% не так. Наличие системы ABC у предприятия A, кончено же, вносит свой вклад в бизнес, но не является ключевым. Если руководство некоего предприятия Б решило внедрить у себя систему ABC в надежде, что после ее внедрения предприятие Б тоже будет работать так же, как A, его ждет сюрприз. Деньги будут потрачены, но ожидаемый эффект не наступит, т.к. методика работы на предприятии Б не изменится.

Эффективные цели

Повторюсь – цели, которые я считаю эффективными при внедрении информационной системы, связаны с ускорением существующих бизнес-процессов или созданием новых для обработки данных. Не стоит перекладывать на информационную систему задачи других подразделений, особенно без права влиять на эти процессы.

Внедрение информационной системы позволяет запустить бизнес-процессы, которые прежде не имели права на существование из-за неприемлемых сроков выполнения. Более того, я считаю, что запуск новых бизнес-процессов - обязательное условие для успешного внедрения системы. Очевидно, если раньше мы использовали напильник для выполнения работ, а теперь у нас станок, это будет другой процесс. Если планирование было налажено плохо, станок, из-за своей производительности, принесет компании еще больший убыток.

Итак, с целями мы определились, теперь осталось правильно составить техническое задание.

Техническое задание

Это вторая по важности составляющая успеха при внедрении информационной системы. Напомню, эффективная цель – ускорение бизнес процессов, которых может быть еще не существует. Заказчик только в общих чертах понимает, что ему нужно. Хорошим вариантом считается уже на первых этапах работы составить подробное многостраничное ТЗ. Это работает, особенно для исполнителя по контракту. Заказчик все подписывает, не до конца понимая, что именно сделает исполнитель. А между тем, за каждое новое поле или форму, не записанные в ТЗ, исполнитель запросто попросит с заказчика еще денег. В итоге заказчик получит процесс с неполными или избыточными данными, хотя формально контракт был выполнен в точном соответствии с требованием. Заказчик будет недоволен и во второй раз к этому исполнителю не обратится.

Получается, что не заказчик подписал неподходящее ТЗ, а исполнитель разработал и предложил совсем не то – не угадал, о чем мечтал заказчик. Замечаете парадокс? Исполнитель сам для себя пишет ТЗ, но при этом должен угадать, чего на самом деле хочет заказчик. В принципе, это возможно (для участников шоу «Битва Экстрасенсов»), но маловероятно. У меня был опыт создания подробных ТЗ, которые на этапе внедрения претерпевали изменения порядка 30%. Обычная история: в процессе работы над проектом у заказчика появлялись новые идеи, их приходилось учитывать, отказываясь от предыдущих решений. Потому я не сторонник очень подробных ТЗ. Они отнимают много времени, а в итоге будут скорректированы на этапе опытной эксплуатации и внедрения. Если не сделать корректировку, можно испортить отношения с заказчиком. При попытке сослаться на подробное ТЗ в ответ вы услышите – «ну, вы же специалисты, должны были сами все знать заранее».

Я считаю, в ТЗ должны быть отражены только общие блоки работ с описанием ожидаемых результатов. Пусть оно достаточно точно описывает, что хочет получить заказчик, и что должен сделать исполнитель. Корректировка ТЗ неизбежна из-за того, что при появлении нового инструмента у заказчика обязательно появятся новые бизнес-процессы. Попытка сохранить прежние бизнес-процессы приведет к провалу проекта. Конечно, не все старое отметается полностью, оно корректируется в соответствии с возросшими возможностями предприятия при наличии информационной системы. Максимум, на чем должно останавливаться ТЗ – списки документов для обработки системой с их образцами. Таким образом, составленное ТЗ не изменится по части общих требований, фактически оно будет уточняться в процессе внедрения, вплоть до конкретных полей и процессов. При этом исполнитель в любом случае знает ожидаемый объем работ. Для успешного проекта требуется 1-2 итерации: внедряется определенный объем выполненных работ, и по результатам заказчик согласовывает коррекцию с исполнителем. Время, которое можно было потратить на излишнюю детализацию ТЗ, гораздо эффективнее использовать для итерационных корректировок системы в соответствии с результатом тестовой эксплуатации.

Есть еще один вариант составления ТЗ: в нем декларируется конечная цель заказчика. И тут вы можете сразу заметить противоречия с предыдущем написанным тестом. Это случай составления проекта, в котором информационная система является только частью. У меня был опыт внедрения комплексной системы управления компаний, где основная сумма по контакту выплачивалась в случае, если заказчик получит увеличение оборота в два раза. Спрашивается, это как? Ответ прост: цели заказчика - автоматизация и оптимизация бизнес процессов копании, ускорение процесса работы с клиентами, точный учет затрат по контрактам, точный расчет бонусов менеджерам, участвующим в контрактах, финансовое планирование. Исходя из того, что все эти задачи не были решены, я подписал контракт. К сожалению, достигнуть 100% увеличения объема оборота у заказчика за 1 год не удалось, но 83% тоже хорошо. Мое вознаграждение было выплачено пропорционально.

Следующим важным документом для успешного выполнения работ является план-график работ.

План-график работ

План-график - документ, содержащий план конкретных работ, в котором описаны действия, которые должны выполнить как заказчик , так и исполнитель . План-график нужен для оперативного контроля за работой обеих сторон. Как правило, в нем перечисляются все системы и подсистемы со своими процессами, документами, отчетами, которые будут разработаны и внедрены. К примеру: действия заказчика, связанные с организацией рабочих мест, прокладкой коммуникаций, обучением персонала и т.д. На каждом пункте плана-графика может быть проставлена цена и длительность, это дает возможность делать взаиморасчеты между исполнителем и заказчиком. Работы, конечно, могут идти параллельно. Хорошо использовать диаграммы Ганта или что-то аналогичное, но не обязательно.

Запуск системы в работу

Запуску системы предшествует тестирование исполнителем системы на примерах заказчика. После получения положительных результатов начинается работа по реальному внедрению и запуску системы. Если опытная эксплуатация делается только на опытных примерах без участия рядовых исполнителей заказчика, без использования реальных задач, она не достигнет поставленной цели. Целью же является сбор замечаний, которые необходимо устранить для перевода в промышленную эксплуатацию. Данный этап правильнее было бы назвать расширенным тестированием с привлечением исполнителей заказчика. Реальная опытная эксплуатация начинается после внедрения системы при участии, как минимум, 50-70% процентах рабочих мест.

Персонал проходит обучение, для пользователей составляются краткие инструкции. Этот этап может длиться от нескольких минут до нескольких недель. Хорошо работают методы экстремального программирования, когда поступившие замечания от сотрудников исполнителя сразу устраняются квалифицированными разработчиками заказчика, желательно на месте у заказчика. Тем самым за одну, максимум две недели можно решить основную массу проблем, связанных с запуском и адаптацией системы. Без масштабного запуска с неукоснительным требованием руководства заказчика введение в эксплуатацию может затягиваться на долгие месяцы. Если нет жесткого требования руководства, люди будут работать по-старому. При любых нововведениях у людей лишь возникнет ощущение, что им кто-то мешает жить.

После этапа опытной эксплуатации сразу следует промышленная. Отличие между ними только в количестве замечаний, которые должны быть устранены, и в отсутствии критических проблем, при наличии которых эксплуатация становится невозможной.

В итоге мы получаем такие этапы запуска и внедрения системы:

• Тестирование с привлечением сотрудников заказчика на реальных примерах;
• Опытная эксплуатация с немедленным устраняем возникающих проблем;
• Промышленная эксплуатация.

Этот метод был проверен мной многократно на предприятиях различных масштабов. Сотрудники компании заказчика в некоторые моменты испытывают дискомфорт, как и сотрудники исполнителя. Но, к счастью, дискомфорт этот быстро сходит на нет, и предприятие переходит в планомерную работу при конструктивном подходе к решению возникающих задач.

Введение.

Глава 1. Информационные технологии и информационные системы в управлении.

1.1. Классификация информационных технологий и систем.

1.2. Взаимосвязь организаций и информационных систем.

1.3. Виды информационных систем в организации.

1.4. Использование информационных систем в управлении.

1.5. Информационные технологии и новые организационные формы компаний.

Глава 2. Интегрированная система управления промышленных предприятий России.

2.1 Структурные блоки ИСУ и их функции.

2.2 Интегрированная система управления как инструмент управления компаниями.

2.3 Принципы построения интегрированной системы управления компанией.

2.4 Этапы внедрения интегрированной системы управления.

Глава 3. Результаты внедрения новой информационной системы.

3.1 Стратегия и миссия фирмы.

3.2 Технологическое обеспечение фирмы.

3.3 Техническое задание.

3.4 Вид исходящих данных.

3.5 Эффективность внедрения, общие оценки.

3.6 Прогнозируемый экономический эффект.

Заключение.

Список литературы.

Введение.

Переход к рыночным отношениям в экономике и научно-технический прогресс чрезвычайно ускорили темпы внедрения во все сферы социально-экономической жизни российского общества последних достижений в области информатизации. Термин «информатизация» впервые появился при создании локальных многотерминальных информационно-вычислительных систем и сетей массового обслуживания.

Информатизация в области управления экономическими процессами предполагает, прежде всего, повышение производительности труда работников за счет снижения соотношения стоимость/производство, а также повышения квалификации и профессиональной грамотности занятых управленческой деятельностью специалистов. В развитых странах проходят одновременно две взаимно связанные революции: в информационных технологиях и в бизнесе.

Информационные технологии существовали давно, поэтому с развитием компьютеров и средств связи начали появляться различные вариации: «информационные и коммуникационные технологии», «компьютерные информационные технологии» и др. В настоящей работе под информационными технологиями будем понимать современное значение, то есть интеграцию компьютеров, электроники и средств связи.

Существует множество определений данному термину, например:

Информационная технология – системно организованная для решения задач управления совокупность методов и средств реализации операций сбора, регистрации, передачи, накопления, поиска, обработки и защиты информации на базе применения развитого программного обеспечения, используемых средств вычислительной техники и связи, а также способов, с помощью которого информация предлагается клиентам.

Существует связь между информационными технологиями и менеджментом. Менеджеру все время приходится принимать решения в условиях большой неопределенности: инфляция, изменения валютного курса, изменение налоговых и правовых условий работы, да и конкуренты не дремлют. Компьютеры могут быстро и точно просчитывать варианты и давать, таким образом, ответы на всевозможные вопросы подобного типа. В этом, пожалуй, одно из главных преимуществ компьютера над человеком.

Информационные технологии обладают следующими свойствами, которые полезны для экономиста-менеджера:

Помогают преодолевать пропасть между экономикой и математикой;

Являются самыми эффективными носителями современных методов решения экономических задач;

Способствуют согласованию экономических процедур с международными требованиями;

Подключают к единому информационному пространству – экономическому и образовательному.

Незаменимость компьютерной технологии в том, что она дает возможность оптимизировать и рационализировать управленческую функцию за счет применения новых средств сбора, передачи и преобразования информации.

Реформа методов управления экономическими объектами повлекла за собой не только перестройку организации процесса автоматизации управленческой деятельности, но и распространение новых форм реализации этой деятельности. Цель данной работы исследовать – эффективность внедрения новой информационной системы, рассмотреть результаты ее использования.

Глава 1. Информационные технологии и информационные системы в управлении.

1.1. Классификация информационных технологий и систем.

Информационные технологии в настоящее время можно классифицировать по ряду признаков, в частности: способу реализации в информационной системе, степени охвата задач управления, классам реализуемых технологических операций, типу пользовательского интерфейса, вариантам использования сети ЭВМ, обслуживаемой предметной области.

Рассмотрим, связь между информационными системами и информационными технологиями.

Управление – важнейшая функция, без которой немыслима целенаправленная деятельность любой социально-экономической, организационно-производственной системы (предприятия, организации, территории).

Систему, реализующую функции управления, называют системой управления. Важнейшими функциями, реализуемыми этой системой, являются прогнозирование, планирование, учет, анализ, контроль и регулирование.

Управление связано с обменом информацией между компонентами системы, а также системы с окружающей средой. В процессе управления получают сведения о состоянии системы в каждый момент времени, о достижении (или не достижении) заданной цели с тем, чтобы воздействовать на систему и обеспечить выполнение управленческих решений.

Таким образом любой системе управления экономическим объектом соответствует своя информационная система, называемая экономической информационной системой.

Экономическая информационная система – это совокупность внутренних и внешних потоков прямой и обратной информационной связи экономического объекта, методов, средств, специалистов, участвующих в процессе обработки информации и выработке управленческих решений.

Автоматизированная информационная система представляет собой совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, технологических средств и специалистов, предназначенную для обработки информации и принятия управленческих решений.

Таблица 1. Классификация информационных технологий.

Вопрос: «Кто осуществит внедрение информационной системы?», чрезвычайно важен в каждом из случаев запуска проекта автоматизации.

Данный тезис неоспорим, по нескольким причинам:

• Внедрение информационных – очень дорогое удовольствие;
• Не достаточно качественный подход к реализации проекта способен парализовать работу предприятия, иногда на длительное время;
• В ходе внедрения могут и должны подвергнуться изменению существующие ;
• Может измениться и сама структура предприятия.

С уверенностью можно сказать – то, на сколько, полученная информационная система будет удовлетворять потребностям – зависит от уровня консультантов осуществляющих внедрение информационной системы. И это критически важно учитывая тот фактор, что, как правило, компании не имеют в своем штате грамотных бизнес-аналитиков, способных направлять проект в нужном направлении, избегая типичных ошибок.

Внедрение информационных систем в основном происходит по одной из следующих схем:

Внедрение осуществляет компания-внедренец;

1. Собственный отдел информационных технологий;
2. Привлекается фрилансер, который выполняет функцию руководителя проекта.

Рассмотрим каждый вариант подробнее.

Компания-внедренец. Тут сразу надо дифференцировать такие компании. Одно дело крупная компания, имеющая филиалы и как правило свои собственные разработки по выбранной платформе. И совсем другое небольшая компания. С одной стороны крупная компания способна обеспечить большие гарантии успеха проекта внедрения. Иногда это допущение верно, однако не всегда ситуация столь однозначна.

Нюансы работы с крупной компанией внедренцем:

Внедрение информационной системы поставлено на поток;

В штате компании присутствуют специалисты с очень разной квалификацией. Как правило, такие компании имеют весьма высокую «текучку кадров», набирают множество неопытной (иногда весьма перспективной) молодежи, и ее где-то надо «тренировать». Соответственно, на проект направляются сотрудники с уровнем подготовки на прямую зависимым от степени важности клиента для компании;

Неудача на «небольших» проектах мало влияет на общую репутацию компании и отношения к таким проектам соответствующее;

Так как компании имеют собственные разработки информационных систем, эти разработки и продвигаются, что не всегда оправдано (иногда проще создать абсолютно новое решение) и всегда очень дорого и неудобно в обслуживании;

Стоимость услуг – самая высокая из всех рассматриваемых вариантов.

Альтернативный вариант – небольшая компания:

Проект может стать приоритетной задачей для специалистов компании;

Для таких компаний на мой взгляд характерно проявление жадности. Так как сфера информационных технологий пока не является самой конкурентной отраслью экономики. Небольшие компании могут получить значительный проект по внедрению информационных систем. В то время как основные силы компании уже заняты на проектах, недостаток пытаются восполнить ускоренным набором новичков, естественно желая сэкономить на зарплатах. Разработку передают самым дешевым аутсорсерам, тогда как сами за час работы программиста берут достаточно много. Маржа может достигать 75%. Эти проекты характеризуются постоянной сменой руководителя, чехардой консультантов, странными техническими решениями, срывом сроков.

Успех проекта полностью зависит от квалификации сотрудников компании и в первую очередь менеджера проекта;

Обходятся значительно дешевле чем.

Собственный отдел информационных технологий (ИТ).

На первый взгляд кажется оптимальным вариантом, свои сотрудники, контролируемые затраты, гарантия сохранения информации. Однако мировой опыт говорит случаи реализации проектов внедрения информационных систем таким методом – единичны! Характерным элементом таких проектов являются затянутые сроки реализации, причем затянутые на годы. Такие проекты переходят в операционную деятельность.

Сотрудники отдела ИТ стоят ниже по иерархии чем руководители отделов или тем более директора подразделений. И вынуждены исполнять все прихоти пользователей. Т.е. во главе разработки становится диктатура некомпетентных в информационных технологиях руководителей среднего звена. А такая диктатуру еще и замешанная на амбициях, любой руководитель просто обязан что-то усовершенствовать и доказать уникальность своих бизнес-процессов. Приводит к очень интересным результатам.

Еще одним моментом является слишком тесная коммуникация, пользователь просит что-то сделать устно, однако потом вносит коррективы, а потом еще. Таким образом, пропадает мера оценки работы и консультанта и программиста. Сложно попасть, когда цель не задана.

Нельзя не отметить и такую слабость данной схемы, как оторванность ИТ-специалистов предприятия от информационного обмена с другими специалистами, занимающимися аналогичными проектами.

Успешная реализация проекта внедрения информационной системы по такой схеме возможно только благодаря гению менеджера, руководителя службы ИТ. Который сможет доказывать другим руководителям правильность своих идей, наладить чёткий документооборот, постоянно контролировать ход проекта и иметь возможность стимулировать подчиненных.

Фрилансер . Наиболее персонализированное решение. Тщательный подход к выбору эксперта, который возглавит команду внедрения, является основным плюсом данного решения, помимо относительно невысокой стоимости услуг фрилансера. Необходимо очень тщательно подходить к оценке профессионального опыта консультанта.

Но никто не гарантирует, что данный специалист сможет стойко преодолевать менеджерские проблемы которые были описаны в предыдущем пункте.

Недостатки данного подхода очевидны и заключаются в отсутствии формализованной ответственности за проект, а также в высокой степени зависимости успеха всего проекта от одного человека, руководящего процессом внедрения.

Кроме того есть риск, что новый человек не сможет сработаться с уже сложившимся коллективом службы информационных технологий, что как минимум затянет внедрение информационной системы.

Делая выводы из всего вышесказанного, хочется зафиксировать:

• Привлечение крупной компании внедренца – прерогатива крупных компаний, успех проекта с которыми будет иметь имиджевую составляющую для внедренца;
• Небольшая компания лучше подходит для не самых крупных внедрений, однако надо чутко следить за ходом внедрения информационной системы;
• Внедрение силами собственного ИТ подразделения, при данной схеме крайне высок риск перевода проектной деятельности в операционную, проект будет длится годами, а цели будут постоянно меняться;
• Фрилансер – интересный подход к реализации, но требует кропотливого подхода к выбору персоны консультанта. К сожалению, руководителям инициировавшим внедрение информационной системы трудно определить уровень компетентности ИТ специалиста, ввиду отсутствия опыта проектной деятельности в ИТ сфере. Кроме того, ключевым фактором данной схемы может быть уровень возлагаемых на специалиста компетенций.

Исходя из того, что предложенные способы не идеальны.